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En 2026, 2,28 millions de postes sont à pourvoir en France. Et pour la première fois depuis plusieurs années, les recruteurs respirent un peu : moins d'un poste sur deux est aujourd'hui considéré comme difficile à pourvoir, contre un sur deux en 2025.
Mais cette amélioration ne doit pas faire illusion. Les candidats, eux, ont plus de choix qu'avant. Ils comparent, se renseignent, et savent ce que propose le marché avant même de postuler. La question n'est plus seulement "est-ce qu'on arrive à recruter ?", mais plutôt "est-ce qu'on est suffisamment attractif pour attirer les bons profils ?"
C'est précisément ce qu'une étude de positionnement RH permet d'évaluer.
Une étude de positionnement RH est un diagnostic structuré qui permet à une entreprise d'évaluer son attractivité sur le marché de l'emploi, dimension par dimension, en la comparant aux autres acteurs de son marché.
Elle ne se limite pas à une comparaison salariale. Elle couvre l'ensemble des éléments qui influencent la décision d'un candidat de rejoindre une entreprise, et celle d'un salarié d'y rester :
À l'issue de cette analyse, l'entreprise dispose d'une lecture claire de son positionnement réel, non pas celui qu'elle pense occuper, mais celui que perçoivent effectivement les candidats et les salariés.
D'après une étude menée par Rosaly en 2025 auprès de salariés français, 86 % des répondants considèrent la rémunération comme le principal facteur de décision lors d'un changement d'emploi. Ce chiffre n'est pas une surprise. Ce qui l'est davantage, c'est la vitesse à laquelle les conditions dans lesquelles se négocie ce salaire sont en train de changer.
La directive européenne 2023/970 sur la transparence des rémunérations impose aux entreprises de plus de 100 salariés d'afficher une fourchette salariale dans chaque offre d'emploi, de mesurer et de publier leurs écarts de rémunération internes, et de supprimer toute clause empêchant les salariés d'échanger sur leurs salaires. Les mentions "rémunération selon profil" ou "à négocier" n'auront plus de place. La transposition en droit français est attendue avec une entrée en vigueur au 1er janvier 2027.
Pour les entreprises qui n'ont pas réalisé de benchmark salarial récent, cette évolution représente un risque d'exposition immédiat. Publier une fourchette salariale sans savoir où l'on se situe par rapport au marché, c'est risquer d'afficher des chiffres qui disqualifient une candidature avant même le premier entretien.
Il faut cependant nuancer : le salaire fixe n'est pas le seul levier. D'après le guide des salaires 2026 de Robert Half, 95 % des salariés estiment que des avantages attractifs peuvent compenser un écart de rémunération. La compensation globale, ce que certains appellent le package, devient ainsi un vrai terrain de différenciation pour les entreprises qui savent le construire et le valoriser.
En parallèle de la rémunération, la perception globale d'une entreprise pèse désormais significativement dans les arbitrages des candidats. Selon une enquête publiée par la superagence, 67 % des candidats accepteraient un salaire inférieur dans une entreprise disposant d'une image employeur solide.
Ce que recouvre concrètement la marque employeur, c'est la combinaison de deux points : ce que vivent les salariés au quotidien (l'expérience collaborateur), et ce que perçoivent de l'extérieur les candidats potentiels. Ces deux dimensions sont rarement alignées, et c'est précisément là que se situent la plupart des problèmes d'attractivité.
L'Employee Value Proposition (EVP), c'est-à-dire la réponse structurée à la question "pourquoi travailler ici plutôt qu'ailleurs ?", est l'outil qui permet de formaliser cet alignement. Sans ce travail, une entreprise peut avoir des conditions objectives tout à fait compétitives et pourtant rester invisible ou peu désirable aux yeux des profils qu'elle cherche à attirer.
Les anciens collaborateurs jouent également un rôle souvent sous-estimé dans ce mécanisme. Leurs témoignages, qu'ils soient positifs ou négatifs, publiés sur Glassdoor ou simplement relayés dans leur réseau, ont une influence directe sur la décision des candidats. Une étude de positionnement RH sérieuse intègre nécessairement cette dimension.
La finalité d'un tel diagnostic n'est pas uniquement RH. Elle est business.
Attirer des profils de qualité, d'abord. Un mauvais positionnement sur le marché de l'emploi ne se traduit pas seulement par moins de candidatures — il se traduit par des candidatures moins qualifiées, et in fine par des recrutements qui coûtent plus cher pour un résultat moindre.
Retenir les collaborateurs en poste, ensuite. Le coût réel du turnover est systématiquement sous-estimé par les entreprises : recrutement, intégration, montée en compétences, perte de savoir-faire, impact sur les équipes en place. Travailler son positionnement RH, c'est aussi agir sur ce poste de coût souvent invisible.
Optimiser la masse salariale, enfin. Un positionnement clair permet de concentrer les efforts là où ils ont le plus d'impact — par métier, par profil, par niveau de séniorité — plutôt que d'augmenter mécaniquement l'ensemble des enveloppes sans visibilité sur les effets réels.
Le premier réflexe est de confondre concurrents commerciaux et concurrents RH. Ce sont deux périmètres différents. Les entreprises qui recrutent les mêmes profils que vous, sur les mêmes bassins d'emploi, sont vos concurrents sur le marché du travail, qu'elles soient ou non en concurrence avec vous sur votre marché commercial. Cette cartographie est la première étape du diagnostic. Elle définit le périmètre du benchmark qui suivra.
L'erreur la plus fréquente dans ce type d'exercice est d'appliquer une grille d'analyse uniforme à l'ensemble des postes. Les critères qui pèsent dans la décision d'un développeur ne sont pas les mêmes que ceux d'un commercial, d'un contrôleur de gestion ou d'un profil logistique. La flexibilité horaire, par exemple, n'a pas la même valeur selon les fonctions. La progression salariale à court terme pèse davantage pour certains profils, quand d'autres accordent la priorité à la qualité du management ou aux perspectives d'évolution à moyen terme.
Une analyse rigoureuse suppose donc de pondérer les dimensions en fonction des métiers ciblés, et d'adapter les outils de collecte en conséquence : enquêtes internes, analyse systématique des offres d'emploi concurrentes, entretiens de sortie, données publiques disponibles sur les plateformes spécialisées.
Le résultat attendu n'est pas une liste exhaustive de points à améliorer. C'est une hiérarchisation claire : quelles sont les forces à valoriser dans la communication RH, quels sont les points de vulnérabilité à traiter en priorité, et quelle est la frontière entre ce qui peut être corrigé rapidement et ce qui nécessite un chantier de fond.
Cette granularité est ce qui distingue un diagnostic utile d'un état des lieux purement descriptif.
Chez IÉSEG CONSEIL , nous accompagnons les entreprises dans leurs études de positionnement RH, de la phase de collecte jusqu'à la restitution des recommandations opérationnelles.
Notre méthode repose sur un benchmark structuré, une pondération des dimensions adaptée à chaque famille de métiers, et un plan d'action priorisé selon l'impact attendu et la faisabilité.
Notre positionnement de Junior-Entreprise nous apporte deux atouts concrets sur ce type de mission : une proximité naturelle avec les profils que nos clients cherchent à attirer, qui permet de mieux comprendre leurs attentes réelles, et une rigueur méthodologique héritée de l'IÉSEG School of Management, qui garantit la fiabilité des données recueillies et des analyses produites.
Chez IÉSEG CONSEIL Groupe, nous accompagnons les entreprises dans ce type de diagnostic : de l'identification des concurrents RH à la restitution d'un plan d'action concret, en passant par le benchmark et l'analyse des données terrain.
Si vous souhaitez évaluer votre positionnement sur le marché de l'emploi ou en savoir plus sur nos junior-entreprise, contactez-nous.