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Demandez à trois de vos commerciaux de présenter votre entreprise en une phrase. Obtiendrez-vous trois fois la même réponse ? Dans beaucoup d'entreprises, le positionnement existe pourtant déjà : formulé lors d'un séminaire de direction, validé, parfois affiché sur le site ou la plaquette commerciale. Mais en rendez-vous client, chacun en donne sa propre version.
Ces différences de discours peuvent en cacher une autre : l'écart entre le positionnement voulu par l'entreprise et la façon dont ses clients la perçoivent. Une étude de positionnement sert d'abord à objectiver cet écart, en confrontant le discours interne à ce que le marché en retient.
Elle permet ensuite de vérifier les trois éléments sur lesquels repose une stratégie de positionnement solide : la cible visée, le bénéfice qui différencie l'offre de la concurrence, et les preuves qui rendent ce bénéfice crédible. Le résultat : un positionnement que les équipes peuvent reprendre tel quel face à un client.
Il arrive qu'un positionnement validé en comité de direction trouve peu de place dans les argumentaires commerciaux. Les équipes le connaissent, mais le reprennent rarement tel quel face à un prospect, souvent parce qu'il reste trop général pour être utilisé en rendez-vous.
Ce positionnement est parfois construit à partir d'une intuition interne, plutôt que d'une analyse du marché et de la concurrence. Une entreprise peut ainsi se persuader d'une différenciation qui, vue depuis le marché, n'en est pas vraiment une.
C'est compréhensible : les équipes internes vivent leur offre au quotidien et perdent parfois la capacité à la comparer objectivement à ce que propose la concurrence sur le même segment. Un regard structuré sur le marché permet d'affiner cette perspective avant qu'elle ne se traduise en promesses commerciales fragiles.
Un positionnement solide part d'une définition précise du segment de marché visé, issue de l'analyse de l'offre et de la demande, plutôt que d'une cible générique pensée pour parler à tout le monde. Le choix de ce segment conditionne directement la nature de la différenciation à construire ensuite.
Une caractéristique produit n'est pas, en soi, un bénéfice. Elle ne le devient que si le segment ciblé la perçoit réellement comme telle, en comparaison directe avec les autres acteurs du marché. Construire une stratégie de différenciation suppose donc de partir d'un positionnement concurrentiel documenté, et non d'une liste d'arguments génériques.
Un positionnement concurrentiel n'est actionnable par les équipes que s'il s'appuie sur des éléments vérifiables : données de marché, résultats concrets, références clients. Sans preuve, la différenciation revendiquée reste une déclaration d'intention, facilement contestable face à un décideur qui compare plusieurs offres.
Ces trois piliers (cible, bénéfice et preuve) fonctionnent ensemble. Une cible mal définie fausse la lecture de la concurrence, un bénéfice non prouvé reste une promesse fragile, et une preuve sans cible claire perd toute sa force de conviction.
La construction d'un positionnement concurrentiel suit une méthodologie structurée en quatre étapes, pensée pour aboutir à un livrable directement exploitable par les équipes.
1. Cadrage. Définition des besoins, des données à collecter et des outils.
2. Étude de marché et benchmark. Analyse de l'environnement concurrentiel de l'entreprise, à partir d'une étude de marché, d'un benchmark ou des livrables qu'elle possède déjà.
3. Analyse. Les données sont synthétisées dans un livrable qui donne une vue d'ensemble du positionnement de l'entreprise sur son marché.
4. Recommandations. Des recommandations concrètes sur la stratégie de positionnement, intégrées au livrable de synthèse.
Une fois le positionnement défini, il reste à le traduire en éléments que les équipes peuvent utiliser en rendez-vous : une phrase de présentation commune, le bénéfice principal à mettre en avant selon le profil du client, et les preuves à citer pour l'appuyer (chiffres, références, retours clients).
Un discours partagé entre marketing et commercial aide ensuite à présenter la même proposition de valeur, du premier contact jusqu'à la signature. Pour le client, cette cohérence rend l'offre plus lisible et plus crédible.
Un dirigeant connaît bien son offre, ce qui est un atout, mais manque parfois de recul pour objectiver sa différenciation face à ses concurrents. Cette proximité rend difficile un regard neutre sur ce qui distingue l'entreprise aux yeux de son marché.
IÉSEG CONSEIL accompagne cette démarche à partir d'une analyse de l'offre et de la demande du marché, pour déterminer le segment à cibler et construire, avec l'entreprise, un positionnement concurrentiel clair, ancré dans les réalités du marché et directement actionnable par les équipes.
IÉSEG CONSEIL Paris a accompagné une healthtech spécialisée dans l'aide à la prescription médicale dans la réalisation d'une étude de positionnement, avec un objectif précis : déterminer la pertinence de son application auprès des médecins.
Pour y répondre, des questionnaires ont été administrés à près de 200 médecins et internes, mobilisant une équipe de 20 intervenants sur une étude de 7 semaines. Cette étude a permis à l'entreprise de connaître précisément les attentes et les besoins des médecins vis-à-vis de l'application, avec, à la clé, des recommandations formulées sur les axes d'amélioration à prioriser.
Un positionnement utile repose sur une différenciation construite sur l'analyse du marché, vérifiée face à la concurrence, et directement exploitable par les équipes, du discours commercial jusqu'aux supports de communication. Cet exemple l'illustre concrètement : une étude structurée, des attentes clients objectivées, et des recommandations directement mobilisables pour orienter les priorités de l'entreprise.
Vous souhaitez vérifier que votre positionnement est perçu comme vous l'imaginez, ou cadrer une étude avant de revoir votre discours commercial ? Contactez-nous pour en parler.